يتضمن أي نوع من التغيير التنظيمي تقريبًا انتقالات في الأدوار من نوع ما. في ضوء انتقالات الأدوار ، يكاد يكون من الطبيعي أن يقاوم الموظفون التغييرات الرئيسية في بيئة مكان العمل. يرى البعض أن مقاومة التغيير "طبيعية". يزعمون أن هذه المقاومة غريزية. أن البشر لديهم رغبة في الاستقرار الدائم.
العديد من العمليات تدرك هذه المقاومة. توفر المقابلات الفردية بيئة يمكن فيها سماع القصص الفردية في بيئة آمنة. يمكن استخدام تسهيل عملية الشخص بالكامل في مجموعات التركيز مع الاستفسار التقديري ونهج التشخيص القائم على الرؤية لتحديد الموارد التي تمتلكها المنظمة بالفعل والتي يتم استخدامها حاليًا أو غير مستغلة أو لم يتم التعرف عليها سابقًا.
يعد التواصل المفتوح ، وتكريم التقاليد ، وشعور أصحاب المصلحة بالاستماع ، والاهتمام بالحزن ، كلها مكونات مهمة للتغيير التنظيمي ، وتقليل المقاومة بشكل كبير. في أي عملية تغيير ، يمكن أن تظهر المقاومة في أي لحظة. أثناء عملية التغيير ، يجب اتخاذ قرارات صعبة والإبلاغ عنها. الاحتمالات الجديدة والأولويات الجديدة تخيف الموظفين - أولئك الذين يضطرون في أغلب الأحيان إلى التعايش مع آثار هذه القرارات. يمكن للإعلان البسيط عن التغييرات في المنظمة أن يثير مشاعر الخوف وانعدام الأمن والخوف - مما يؤدي إلى التوتر.
يشمل الحد من المقاومة إعطاء صوت والانتباه إلى أعمال الحزن ؛ بناء القدرة على التغيير في خطط مشروع التكامل ونهج الإدارة ؛ إبلاغ القرارات في أقرب وقت ممكن من العملية ؛ عدم الاستهانة بالتأثير العاطفي على الأشخاص المعنيين (بما في ذلك الإدارة العليا) ، والتعامل مع قضايا "أنا" في أقرب وقت ممكن ؛ التعامل مع الماضي باحترام أثناء التحدث بشكل متكرر عن الفرص والتحديات الجديدة التي تتطلب استجابات جديدة بطريقة إيجابية ؛ إتاحة الوقت للشفاء. يعتقد العديد من المنظرين أن السبب الرئيسي لفشل التغييرات التنظيمية هو أن الإدارة لا تركز على النهايات التي هي نتيجة طبيعية لأي تغيير.
ZZZZZZ